Pianificare e gestire il passaggio generazionale
"È un filo perché rappresenta la continuità di un’esperienza sempre antica e sempre nuova ed è esile perché in ogni generazione questa consapevolezza viene mantenuta da una minoranza di individui" (Raimon Pannikar)
La successione imprenditoriale spesso presenta numerose problematiche, in quanto viene influenzata dalle caratteristiche dell’impresa e dall’atteggiamento dei soggetti coinvolti.
Solitamente la successione ha effetti rilevanti sul piano organizzativo, perché la struttura e la divisione del lavoro spesso riflettono personalità e competenze dell’imprenditore, in particolare quando si tratta del fondatore.
Il rischio principale è la perdita potenziale del patrimonio di conoscenze e relazioni, di cui l’imprenditore è portatore in prima persona.
Per questo, non di rado, l’imprenditore tende a rinviare questo passaggio.
Tuttavia il tema del ricambio generazionale sta assumendo un ruolo sempre più di rilievo nel nostro sistema economico.
Diverse ricerche hanno evidenziato che:
- soltanto il 30% delle imprese sopravvive alla seconda generazione;
- di queste un ulteriore 50% chiude entro la terza generazione.
Questo vuol dire che solo in 15 casi su 100 i nipoti riescono a gestire l’azienda fondata dai nonni.
Secondo stime europee una generazione imprenditoriale dura circa 29 anni e in Italia occorre supporre una durata maggiore di quattro o cinque anni. Da ciò si deduce come le aziende europee e italiane stiano già affrontando le tematiche legate alla continuità aziendale o sono in procinto di farlo.
Sebbene negli ultimi anni si registri un aumento di consapevolezza, il problema di continuità e successione non è considerato prioritario dalla maggioranza degli imprenditori italiani, che prevedono di affrontare il tema con un approccio contingente, piuttosto come un processo di pianificazione strategica.
Questo processo è molto delicato e deve avvenire senza traumi, anche grazie ad un’azione preventiva mirata a creare le condizioni ideali per il passaggio di consegne, senza pregiudicare competitività dell’azienda o armonia familiare.
La coesistenza protratta di membri della famiglia di più generazioni o appartenenti a rami diversi della famiglia stessa possono complicare le relazioni familiari e professionali.
È in tal senso che assistiamo l’imprenditore, affiancandolo in tutti i passaggi complessi e delicati del passaggio generazionale.
Per uscire dalla crisi... comprendere le sue cause
"E' nella crisi che sorge l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie.Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere superato" (Albert Einstein)
Governare l’impresa con la sola esperienza potrebbe costituire un ostacolo allo sviluppo, minacciando la sopravvivenza dell’azienda.
Occorre imparare a prevedere gli eventi e anticipare le decisioni, scoprendo e sfruttando le informazioni che ci sono in ogni azienda. Sono molteplici i fattori, interni ed esterni all’ impresa, che possono causare difficoltà, compromettendone l’equilibrio economico-finanziario.
Generalmente, il Management comincia a rendersi conto delle difficoltà quando la performance aziendale è inadeguata o in declino, e dunque:
- il volume dei ricavi non cresce quanto crescono i costi;
- l'azienda non dà utili o genera perdite;
- diminuisce la quota di mercato;
- aumenta l'indebitamento;
- diminuisce la liquidità.
Tutti questi sono i sintomi della possibile crisi aziendali, ma non specificano le cause della crisi stessa. Il primo passo da compiere è di eseguire la corretta diagnosi, anche mediante specifiche metodologie di analisi.
Nel piano di risanamento si dovranno considerare durata della situazione di crisi e livello di deterioramento degli equilibri economici e finanziari.
Assistenza alle start up: dall'intuizione alla "business idea"
"Il successo imprenditoriale è dove la tua visione, influenza e creatività convergono; è dove le opportunità diventano infinite e le tue capacità senza limiti"
(Farshad Asl)
Una grande idea, da sola, non basta per realizzarla e avere successo: essa sarà infatti fonte di un gran numero di problemi che richiedono soluzioni rapide.
Tuttavia, quanto più duro e difficile è il percorso di ideazione e realizzazione, più solido sarà il risultato.
Questo per merito dell'originalità dell'idea realizzata.
Richard Norman ha esaminato a fondo un concetto diventato famoso: la "business idea".
Il modello di Norman sembra semplice, ma può non essere così naturale, per un neo-imprenditore, pensare un'azienda in termini di:
- mercato: "nicchia" o "segmento" di clienti ai quali ci si vuole rivolgere;
- prodotto: ciò che si vuole offrire, in termini di prodotto, soluzioni, prestazioni e servizi accessori, nonché di prezzo, in relazione ai bisogni che si vogliono soddisfare e dei concorrenti coi quali ci si vuole confrontare;
- struttura organizzativa: cioè il sistema delle risorse umane e tecnologiche, nonché delle competenze (know how) che dovranno essere predisposte, per soddisfare il mercato.
Affinché un’impresa, soprattutto una start-up, riesca a dominare un mercato, gli elementi della “business idea” devono risultare coerenti tra loro ed il sistema di prodotto deve presentare vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza.
Chiamaci e prenota una consulenza con uno dei nostri esperti presso la nostra sede di Tivoli se vuoi approfondire il concetto di "business idea".
Il controllo di gestione: la contabilità analitica pratica
(Frederick Douglass)
Valutare l’andamento aziendale solo sulla base degli indicatori globali, riferiti all’azienda nel suo complesso, è molto rischioso.
Pertanto occorre individuare e monitorare le linee di prodotto e servizio, i canali, i clienti e i mercati che generano margini e quelli che non ne producono o ne compromettono margini prodotti da altre componenti.
La contabilità analitica, pertanto, consente di manovrare consapevolmente il "mix" di vendita e di controllare le cause dei costi, per supportare le decisioni necessarie al mantenimento/miglioramento della redditività aziendale.
Questa tecnica rappresenta lo strumento di base per determinare i costi unitari di prodotto o di commessa, affinando la tecnica per una contabilità industriale, applicando un controllo di gestione orientato ad in arco temporale di medio-longo periodo.
In un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi tradizionali di contabilità, generale, analitica ed industriale forniscono informazioni su accadimenti passati ed in ritardo, quando ormai l’efficacia di un’azione correttiva risulterebbe vanificata.
Oggi nessuna azienda può più permettersi il rischio di fare scelte sbagliate.
Data l’accresciuta turbolenza ambientale, ogni esperienza accumulata nel passato non serve più.
Anzi, un approccio basato solo sull’ esperienza potrebbe costituire un vero e proprio ostacolo verso un ulteriore sviluppo aziendale, minacciando la sopravvivenza dell’azienda stessa.
Conseguentemente – quand'anche i bilanci evidenzino risultati complessivamente positivi – in ogni azienda si avverte sempre più l'esigenza di identificare con chiarezza i margini realizzati nelle diverse "aree di business" (mercati, tipologie di clienti e famiglie di prodotti/servizi).
Questo per disporre di informazioni che supportino sia le decisioni operative (formulazione dei prezzi di vendita e le inevitabili eccezioni) che le scelte strategiche, come la selezione dei mercati, le strategie di prodotto e commerciali (con le conseguenti scelte di investimento) e le ristrutturazioni organizzative.
Consulenza per lo sviluppo: svilupparsi con la formula del franchising
“Il successo non è mai definitivo, il fallimento non è mai fatale; è il coraggio di continuare che conta” (Winston Churchill)
Il franchising o "affiliazione commerciale" è un sistema di collaborazione stretta e continuativa tra imprenditori economicamente e giuridicamente indipendenti.
Mediante il contratto di franchising, il franchisor (o affiliante) – dietro pagamento di diritti di ingresso ("entrance fee") e di royalties – concede al franchisee (o affiliato) il diritto di commercializzare i propri prodotti o servizi, utilizzando il marchio/insegna del franchisor.
Il franchisor, inoltre, si impegna a trasmettere al franchisee il proprio "know-how" (la formula imprenditoriale originale, segreta e sperimentata) ed assistenza continuativa, per consentirgli di replicare il proprio successo.
Il franchising è una formula contrattuale collaudata in tutto il mondo, ed ha origini molto lontane: la configurazione valida ancora ai giorni nostri risale al 1929!
È per questo che un programma di affiliazione, che intenda aggregare validi operatori, non si può improvvisare con una formula ibrida presa in prestito dalla tecnica del franchising.
L'aspetto deontologico e quello normativo sono stati definiti per il franchising anche in ambito europeo e, dal maggio del 2004 in Italia, sono regolati da un contratto tipico; per questo hanno una loro forza esecutiva, cosa di cui una formula ibrida non può beneficiare.
Il progetto e la pianificazione di sviluppo mediante il franchising fanno parte di un’operazione molto complessa e richiedono esperienza e competenza.
Il consulente suggerirà agli animatori del progetto un metodo preciso da seguire, e questi ultimi verranno così invogliati a rivisitare tutti gli aspetti dell’iniziativa potendo percepire in tempo eventuali criticità per ricercare le soluzioni più appropriate.
Il metodo di lavoro e l'esperienza assumono un'importanza fondamentale, in quanto consentono di impostare il programma di franchising in modo davvero sostenibile.
I nostri esperti forniranno un'assistenza continuativa, in quanto la risoluzione delle problematiche sorte nella gestione del franchisee è la condizione per il successo del franchisor. Pertanto, quest'ultimo deve predisporre tutti i servizi di formazione, addestramento e supporto che possano contribuire alla produttività dei singoli affiliati.
Solo in questo modo, infatti, è possibile pianificare realisticamente il durevole sviluppo della catena di franchising ed il soddisfacimento dei suoi membri.
Scrivici per avere maggiori informazioni: un nostro incaricato Ti risponderà nel minor tempo possibile.
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